Mijn zoektocht naar de meest geschikte verbetermethodieken voor de zorgsector, leidde naar 'design thinking. In onze taal ook 'ontwerp denken' genoemd. Hier verbeteren en boetseren eigen ontwerp-teams, bemand met zorgprofessionals, patiënten cs. voortdurend 'hun' toekomstige organisatie, zo ontstaat er een organisatie naar de wens en de keuzes van de teams met de patiënt centraal. En die zit als een jas. Het mooie is dat betrokkenheid en enthousiasme van artsen en zorgverleners vanaf het begin van het proces zorgen voor draag-vlak en implementatiekracht. Ontwerp denken is vooral geschikt om zorgpaden, -ketens en netwerken te bouwen tot bij de patiënt thuis. 

Het verschil met design thinking is dat de klassieke manier van organisatieont-wikkeling in de zorg sterk analytisch is. Basisstructuren blijven, maar zijn platter en/of smaller geworden. Maar de silo's blijven. Na verloop van tijd worden er weer nieuwe silo's bijgebouwd. Daar is niemand mee gebaad. NL Zorg staat bolvan de silo's. Om gek van te worden. 

Design thinking daarentegen gaat te werk als een architect. Geen analyses, maar het in kaart brengen van wensen en doelen van de actoren en gebruikers van de zorgorganisatie. Het is een methodiek die zich kenmerkt door samen te bouwen aan opdoemende en complexe vraagstukken. 

In de kolom hiernaast lees je het verhaal van een Nederlands UMC dat design Thinking heeft toegepast.

'Ontwerp Denken' in de zorg. Een Nederlandse casus.

Hospital care as we currently know it is at the end of its life cycle. Other health care and business models will take over and if we want to keep playing a role, we will have to shape our own future”, says Frits van Merode, member of the board of directors at the Medical University Centre+ in Maastricht. 

The hospital, now called Medical Center is currently designing a better business model on the principles of design thinking. Every organization sets up a strategic plan, which often ends up in a desk drawer. They are hardly, if ever, carried out because implementation turns out to be more difficult than initially assumed.

After all, implementation entails changing processes and forcing staff to change the way they work. If they are not involved during the creation of the strategic plan, the chances of the plan actually succeeding are slim.

Moreover, a strategic plan demands a vision for the future. Most organizations have a vision, but do not test it in the real world. Reality may be, in fact, quite different from what they thought, meaning a different strategy may be necessary during the implementation phase. Not to mention the fact that ‘reality’ can change rapidly.