Waarschijnlijk heeft adaptief leiderschap in de zorg te maken met de uitbraak van COVID-19. De zorg, heeft begin 2020 laten zien, dat ze met het snel regelen van bedden, kennis en expertise, artsen, zorgverleners, goed hebben gereageerd op de ernst van de crisis.  

Het verzoek kwam vanuit het kabinet/VWS en was in eerste instantie gericht op de ziekenhuizen. Er stonden veel levens op het spel. Het moest snel. Geen gepolder. Iedereen in de zorg weet, dat wan-neer er een ramp plaats vindt, de zorg alles uit handen laat vallen. Dan wordt iedereen en alles vrijgemaakt om de slachtoffers adequaat te triageren en te behandelen. We hebben dat gezien bij de vuurwerkramp in Enschede. Dan moet je alle situaties aan kunnen en dus 'adaptief' zijn. Daar heeft de zorg een vorm van collectief leiderschap getoond. Het verlenen van zorg aan mensen in grote nood zit ingebouwd in het DNA van artsen, zorgverleners en leiders.

Globalisering en digitalisering zet de zorg in een ander perspectief

Overal in de wereld zijn overheden bezig zorgsystemen anders in te richten. Vragen als: Hoe gaan we de zorg inrichten? Hoe moeten we de volumes en de complexiteit van de zorg organiseren? Welke leiderschapsstijl is daarbij nodig? Adaptief zijn is belangrijk, maar de zorg is gewend aan klassieke werkwijzen, strategische plannen en stippen aan de horizon. Dit lijkt in tegenstelling met adaptief leiderschap. Alsof je het één doet en het andere laat, maar dat is het niet. Het kan zowel het een als het andere zijn. In dat geval zou het kunnen bestaan dat er verschillende leiderschapsstijlen tegelijk nodig zijn. De één gericht op wendbaarheid, de ander op bedrijfsvoering, want die gaat altijd door. 24 uur, dag in dag uit. 

Tegelijkertijd evolueert de geneeskunde, de medische zorg en de patiëntenzorg. Volop en sneller dan ooit! Dat is de realiteit. En daar moet adequaat en met visie op gereageerd worden. De bedrijfsvoering moet natuurlijk goed zijn, maar moet tegelijkertijd ook anders. Dit gegeven is op zich niet nieuw, maar wel steeds pregnanter geworden.

COVID-19 laat zien, dat je soms een crisis nodig hebt om 'verandering' op gang te brengen, zoals beeldbellen met de patiënt. Ook dat is niet nieuw. Dat had misschien ook eerder gekund. Het is dus in zekere zin achterstalligheid inhalen. 

Dat geldt ook voor digitalisering in relatie tot wendbare organisaties. Die twee zitten dicht bij elkaar. Kunnen niet zonder elkaar, eerlijk gezegd. Digitalisering zorgt ervoor dat er snel een, nauwelijks te bevatten hoeveelheid informatie en data in allerlei vormen kan worden gedeeld, en dat ook nog eens via diverse communicatiekanalen om ervoor te zorgen dat het daar terecht komt waar het hoort. Maar dat is geen transformatie maar optimalisatie. Dat is op zich prima, want er is veel uit optimalisatie te halen.  

Leiderschap gericht op transformatie, betekent een totale omslag in denken en doen. Zo ontstaat uiteindelijk de andere, nieuwe, unieke organisatie met processen, die de ontwerpers voor ogen hadden. Besluit je tot een transformatie, dan kijk je anders naar kernactiviteiten, ontwikkelingen in de geneeskunde en de zorg en eisen die gesteld moeten worden aan lokale, regionale, keten- en netwerk zorgmodellen. Dan moet de vraag worden beantwoord hoe je het werk gaat inrichten en verdelen in de organisatie. Zo ontstaat overall een organisatievorm, die doet wat het moet doen en tegelijkertijd ruimschoots is opgewassen tegen de stormachtige ontwikkelingen nu en in de toekomst.  

Belangrijk is te bedenken, dat het niet per se adaptief leiderschap is of iets anders is. Misschien moet het wel beide zijn. Je hebt een die slim ingerichte traditionele organisatie gewoon nodig. Adaptief leiderschap zal daar niet veel aan veranderen. Maar soms wekt de buitenwereld het beeld op dat het juist nu belangrijk is om wendbaar te willen zijn. Soms moet je ook gewoon directief zijn. 

Een conclusie zou kunnen zijn, dat de organisatie eraan moet wennen, dat het normaal is dat er meerdere leiderschapsstijlen tegelijkertijd actief zijn en elkaar verdragen, al naar gelang situaties dat vereisen en de uitgestippelde koers dat vraagt. 

Dus de leider van de toekomst moet dus geen alleskunner zijn, maar zich bewust is en accepteert, dat hij of zij juist niet alles kan en weet. De kracht van een leider is ook tekortkomingen erkennen en weten. In de praktijk komt dat er op neer dat er een team nodig is, waarin alle benodigde stijlen aan-wezig zijn. Cruciaal is dat het in staat is grote uitdagingen en lastige kwesties tot een goed einde te brengen.